最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场之间的竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司出售的收益停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和上市时间等几个维度远远落后于业界最佳。为了重新获得市场之间的竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品研究开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品研究开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提升产品利润、有效地进行产品研究开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

  IPD的关键要素包括：跨部门的团队、结构化的流程、一流的子流程（如：项目计划与监控、数据管理、共用模块、技术管理、管道管理等）、基于平衡记分卡的考核体系、IT支持等。它的核心思想主要有：

  对于高科技工业公司来说，新产品开发不但是投资决策，而且是最重要的投资决策。因为投入的不光是资金，最重要的还有资源。对于任何一家公司，资源总是有限的，选择了A项目，往往意味着不能选择B项目和C项目，正确的选择给公司能够带来利润，选择失误，造成的不仅是资源浪费，更可怕的是失去市场机会和公司发展的机会。IPD对新产品研究开发进行分阶段投资，加强阶段决策，减少投资失误，即使失误，也能使损失降至最低。

  不管企业采用什么样的策略，新产品研究开发的目的无非是为了企业赢利（包括未来能赢利），所以新产品开发只能面向当前或未来（能预见到的未来）的市场需求。IPD强调基于市场的创新，为达此目的，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且在产品的整个生命周期都从客户的要求出发制订有关计划。

  在项目初期即由不同功能部门共同参与，组成产品开发的跨部门核心项目小组，由核心小组组长统一协调指挥。

  并行工程是缩短新产品上市周期（TTM）的重要手段，它通过严密的计划、准确的接口设计把原来的许多后继活动提前进行。并行工程不光是产品设计活动的并行展开，也包括其它有关部门的活动。很多企业的新产品研究开发往往只关心如何把产品“成功”地开发出来，而不关心（至少是在开发阶段不关心）如何及时地把产品产出并销售出去，这也是影响TTM的重要原因。

  产品研究开发是一种创新活动，但不是什么都从头做起，是有限度的创新。IPD流程也是有限度的结构化，它在结构化与非结构化之间找到了合理的平衡点。这不同于生产流程，理想的生产是拷贝，强调全程固化的流程以保证产品的一致性。

  IPD 中的流程重整主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品研究开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。

  组织结构是流程运作的基本保证。在IPD 中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层； 另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。IPMT 和PDT 都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术上的支持等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都不一样。IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。

  IPMT 同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。PDT 是具体的产品研究开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。

  PDT 是一个虚拟的组织，其成员在产品研究开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。

  IPD 产品研究开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。下面是典型的产品开发流程：

  a） 在概念阶段初期，一旦IPMT 认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT 成员。

  b） PDT 了解未来市场、收集信息、制定业务计划。业务计划最重要的包含市场分析、产品概括、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息，所有这一些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。

  c） 业务计划完成之后，进行概念决策评审。IPMT 审视这些项目并决定哪些项目能进入计划阶段。

  d） 在计划阶段，PDT 综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。

  e） 完成详细业务计划以后，PDT 提交该计划给IPMT 评审。如果评审通过，项目进入开发阶段。PDT 负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，PDT 小组成员负责落实有关部门的支持。

  f） 在产品研究开发全过程中，就每一活动所需要的时间及费用，不一样的层次人员、部门之间依次做出承诺。

  项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好象不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。

  接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还要一直地与计划对照，因没有任何一个计划是完善的，所以能在细的层面上对计划进行一定的调整，但是PDT 做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT 的参与，因此，PDT 在产品开发全流程中自始至终存在。管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指依据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。

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